Reseña "The Design of Everyday Things" (2013) de Don Norman

Autor: Don Norman

Nº páginas: 369

Idioma: inglés

Formato: libro impreso y versión digital

Fecha de publicación: 2013 (edición revisada y extendida)

Web: jnd.org> Books

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Sobre el libro

Sigo reseñando clásicos, y un clásico entre los clásicos es sin duda "The Design of Everyday Things", que se publicó por primera vez en 1988 con el nombre de "The Psychology of Everyday Things". Se considera una lectura obligatoria porque describe y profundiza en los principios sobre los que se asienta el Diseño Centrado en el Usuario o la Experiencia de Usuario.

En 2013 Don Norman publicó una edición revisada y extendida del libro, que es la que reseño en este artículo. Los principios de la psicología humana siguen siendo los mismos que en 1988, lo que significa que los principios de diseño que se tratan en el libro, -basados en la psicología, en la naturaleza de la cognición humana, la emoción, la acción y la interacción con el mundo-, son los mismos. Sin embargo la tecnología ha cambiado mucho desde la primera edición del libro y los ejemplos se habían quedado obsoletos, por ello uno de los cambios de la nueva edición es la actualización de los ejemplos.

Pero además hay otras novedades importantes en la edición de 2013. Aunque el libro trata en realidad del Diseño Centrado en el Usuario, en la edición de 1988 no hace referencia explícita al mismo, como un proceso. Sin embargo en la edición revisada de 2013 dedica un capítulo completo a HCD (Human-Centered Design).

Tampoco hay referencias en la edición de 1988 a UX (Experiencia de Usuario), un término que no existía y que fue precisamente él uno de los primeros en utilizar años después. La primera edición del libro se centró en el diseño de productos comprensibles y usables, pero la experiencia total de un producto abarca mucho más que su usabilidad: la estética, el placer y la diversión juegan también un papel muy importante. De hecho en 2004 publicó un libro dedicado en exclusiva al "Diseño Emocional" ("Emotional Design: Why we love (or hate) everyday things"). En esta nueva edición se tratan también estas cuestiones.

Por último, cuando escribió el libro en 1988 era un académico; después ha trabajado para empresas como Apple o HP. En la edición de 2013 habla del modelo ideal pero también de lo diferente que puede ser el mundo real, con la presión de los presupuestos, los plazos y la competencia. Los mejores productos no son siempre garantía de éxito, porque para entender los productos no es suficiente entender el diseño o la tecnología, es fundamental entender el negocio.

Os recomiendo el curso de Don Norman "Introduction to the Design of Everyday Things”, que imparte en la plataforma Udacity y que precisamente está basado en el libro. El curso es gratuito y ya lo han hecho más 58.000 alumnos. Yo lo seguí el año pasado, y además de ameno, inspirador y muy práctico, es fantástico encontrar cientos de ejemplos compartidos por los alumnos.

A continuación resumo las claves del libro, que os recomiendo que leáis, pues el resumen no puede sustituir a la explicación detallada de todos los conceptos y los numerosos ejemplos que ofrece.

Objetivos del libro

El objetivo es convertir a los lectores en grandes observadores del absurdo, del mal diseño que da lugar a muchos de los problemas de la vida moderna, especialmente de la tecnología. También a convertirlos en observadores del buen diseño, de cómo los diseñadores reflexivos han trabajado para que nuestra vida sea más sencilla.

Un buen diseño es en realidad mucho más difícil de percibir que un mal diseño, porque el buen diseño se adapta a nuestras necesidades tan bien que se vuelve invisible, no llama la atención sobre sí mismo. Un mal diseño sin embargo se hace muy notable.

El libro nos guiará a través de los principios fundamentales que se requieren para:

• crear o seleccionar productos usables y comprensibles, que proporcionan placer y satisfacción;
• eliminar los problemas y buscar alternativas para aquellos productos que no cumplen estos requisitos.

1. The Psychopathology of Everyday Things

Un buen diseño (en todo el libro, diseño en el sentido amplio, no en el sentido de diseño gráfico) debe tener dos características: "discoverability" y "understanding", que nos permiten descubrir lo que hace un objeto o producto, cómo funciona, qué operaciones son posibles, dónde y cómo deben hacerse.

Para ello hay que comprender seis conceptos básicos que desgrana en este y otros capítulos:

• Affordances. Todas las posibilidades de acción de un objeto que son inmediatamente percibidas por el usuario. No es una cualidad del objeto, es una relación determinada conjuntamente por las cualidades del objeto y las capacidades del usuario, que se nutre de experiencias pasadas, estimaciones comparando otro tipo de vivencias, etc.
• Signifiers. Comunican dónde debe llevarse a cabo la acción, son señales o etiquetas, muy importantes porque comunican cómo usar el diseño, y que por tanto deben ser perceptibles.
• Constraints. Las restricciones, las limitaciones del diseño (físicas, lógicas, semánticas y culturales), son indicios poderosos porque reducen el conjunto de posibles acciones, guían el uso y facilitan la interpretación.
• Mappings. Trata de la relación entre los elementos de dos o más conjuntos. Cuando hay correspondencia espacial entre la disposición de los controles y los dispositivos controlados, así como contigüidad temporal, es más fácil determinar cómo usarlos.
• Feedback. Es la comunicación completa y continua de los resultados de una acción y del estado actual del sistema. Debe ser suficientemente informativa y diferenciar la información importante de la que no lo es: ofrecer poca información o demasiada puede ser más molesto que no ofrecer ninguna.
• “The conceptual model of the system", una explicación muy simplificada de cómo funciona algo. No hay que confundirlo con el "modelo mental" que es el modelo conceptual en la mente de las personas, que representa su comprensión de cómo funciona algo;o con la "imagen del sistema", que es lo que se puede derivar del mismo y de su documentación.

  El modelo mental de una persona se crea a través de la interacción con el producto y la imagen del sistema; lo creamos a partir de la experiencia y la formación, a partir de lo que el dispositivo parece y a partir de otras cosas similares que usamos en el pasado, en base a los anuncios, a lo que hemos leído en el manual, etc.

  Los diseñadores esperan que el modelo del usuario sea idéntico al suyo, pero la carga de la comunicación es con la imagen del sistema. Cuando la imagen del sistema es incoherente, inadecuada, incompleta o contradictoria habrá problemas.

  Un buen modelo conceptual permite predecir los efectos de nuestras acciones y nos da una sensación de control. Sin un buen modelo, operamos de memoria, a ciegas; hacemos operaciones que nos dijeron que hiciéramos; no comprendemos por qué, qué efectos esperar, o qué hacer si las cosas van mal.

Los productos y sus diseñadores deben entender a las personas, no se puede culpar a las personas de:

• no usar los productos como desearían sus diseñadores;
• no entender las reglas, a menudo arbitrarias y sin sentido, que dictan los productos para su uso;
• no haber leído las instrucciones a veces más complejas que el propio producto;
• cometer errores, porque los humanos cometemos errores.

2. The Psychology of Everyday Actions

Diferencia entre:

• Procesamiento inconsciente. Es rápido y automático, reconoce la relación entre lo que estamos experimentando y lo que vivimos en el pasado.
• Procesamiento consciente. Es lento y trabajoso, ponderamos decisiones, pensamos a través de alternativas, comparamos diferentes opciones.

Por otra parte, el pensamiento no puede separarse de la emoción. Los pensamientos conducen a emociones, y las emociones conducen a pensamientos. El cerebro está estructurado para actuar sobre el mundo, y cada acción lleva consigo expectativas, y estas expectativas conducen a emociones.

Distingue tres niveles de procesamiento dentro del cerebro, diferentes, pero trabajando en concierto, por ello el diseño debe realizarse en los tres niveles:

• “visceral level”, es el nivel más básico y nos permite responder con rapidez y de forma inconsciente, sin conocimiento o control consciente.

  La respuesta visceral es acerca de la percepción inmediata y los grandes diseñadores utilizan la estética para producir respuestas viscerales, porque en este nivel algo nos atrae o nos repulsa, y esto no tiene que ver con lo usable, eficaz o comprensible que es el producto.

• “behavioral level”, es el hogar de las habilidades aprendidas. Las acciones y el análisis a este nivel son en gran parte subconscientes. Cuando realizamos una acción bien aprendida, lo único que tenemos que hacer es pensar en la meta y el nivel de “behavioral level” se encarga de todos los detalles.

  En este nivel cada acción se asocia con una expectativa. Un resultado positivo tendrá una respuesta afectiva positiva; y uno negativo una respuesta afectiva negativa. Tenemos sensación de control cuando existe una buena comprensión y conocimiento de los resultados, y una sensación de falta de control y de frustración cuando las cosas no salen según lo planeado, y especialmente cuando no se conoce la razón ni las posibles soluciones. De ahí la importancia del “feedback”, que nos da tranquilidad.

• “reflective level”: es el hogar de la cognición consciente y por tanto es más lento. Aquí es donde se desarrolla una comprensión profunda, donde tiene lugar el razonamiento y la toma de decisiones conscientes. Si los anteriores niveles eran el hogar de las emociones básicas, aquí reside el nivel más alto de las emociones.

Por otra parte diferencia en cada acción humana siete etapas, que pasa a identificar con cada uno de estos niveles de procesamiento. Además podemos asociar a cada etapa una pregunta que nos proporciona una lista de comprobación básica:

• Metas: ¿Qué quiero lograr?
• Ejecución, aquí tratamos de averiguar cómo funciona el objeto o producto. Entran en juego los “signifiers”, los “constraints”, los “mappings”, y el modelo conceptual.
  • Plan (reflective): ¿cuáles son las alternativas?
  • Specify (behavioral): ¿qué puedo hacer?
  • Perform (visceral): ¿cómo puedo hacerlo?
• Evaluación, cuando fallan las cosas, aquí trataremos de averiguar lo que pasó, y qué otras cosas podemos hacer. Entran en juego el “feedback” y el modelo conceptual.
  • Compare (reflective): ¿he logrado mi meta?
  • Interpret (behavioral): ¿qué significa?
  • Perceive (visceral): ¿qué ha ocurrido?

No culpes a la gente cuando no pueden utilizar tus productos correctamente, eso es señal de que el producto puede ser mejorado: proporciona ayuda y orientación; informa correctamente de los errores y la solución para que los usuarios continúen con su tarea, no les hagas empezar de nuevo.

3. Knowledge In the Head and In the World

En este capítulo trata de la diferencia de que los conocimientos para realizar una tarea estén:

• “in the world”, y por tanto la necesidad de aprender disminuye
• “in the head”, y por tanto debemos aprenderlos y hacer uso de la memoria

Al hablar de la memoria tenemos que diferenciar:

• La memoria a corto plazo. La información se retiene automáticamente; es recuperada sin esfuerzo; es muy frágil: si te distraes la olvidas; y la cantidad de información que puede ser retenida de esta manera es muy limitada. Se ve afectada por el tiempo (como los mensajes que aparecen poco rato en pantalla y desaparecen), el número de ítems y la familiaridad del material.

  El límite tradicional que se suele indicar es de cinco a siete elementos (recomienda reducirlo de tres a cinco elementos); de diez a doce si el material se repite continuamente (“rehearsing”).

• La memoria a largo plazo. Es la memoria del pasado y cuesta más tiempo y esfuerzo recuperarla. Además se reconstruye y se interpreta cada vez que la recuperamos, y por eso está sujeta a sesgos y distorsiones.

  La facilidad para recuperar experiencias y conocimientos de la memoria a largo plazo depende de cómo interpretamos el material en primer lugar. Lo que se almacena bajo una misma interpretación probablemente no se puede encontrar más adelante cuando es buscado bajo alguna otra interpretación.

  Cuando lo que se está aprendiendo parece arbitrario, sin relación entre sí ni una estructura subyacente, es más difícil de aprender, lleva más tiempo y esfuerzo; además, cuando surge un problema no tienes pistas sobre lo que ha ido mal o cómo solucionar el problema. Parte de la potencia de un buen modelo conceptual reside en su capacidad de dar sentido a las cosas.

Recuerda que el pensamiento consciente requiere tiempo y recursos mentales. Pero las habilidades aprendidas, la práctica continuada, automatiza la acción, no necesita del control consciente, salvo para el aprendizaje inicial y para hacer frente a situaciones inesperadas.

Ofrece estructuras significativas; añade limitaciones apropiadas para obligar a determinadas acciones (“constraints” ); ofrece un buen “feedback”, “affordances” y “signifiers”. Un “mapping” correcto reduce la carga de memoria, aunque hay que tener en cuenta que un correcto “mapping” puede depender de la cultura. La elección de la metáfora dicta el diseño adecuado para la interacción.

Intenta conseguir, siempre que se pueda, que recordar sea innecesario.

4. Knowing What to Do: Constraints, Discoverability, and Feedback

¿Cómo determinamos cómo operar con algo que nunca hemos visto antes? No tenemos más remedio que combinar el conocimiento “in the world” con el conocimiento “in the head”. Se puede consultar una tabla comparativa entre ambos en la página 110.

En este capítulo se centra en el conocimiento “in the world”, y comienza con los “constraints”, las restricciones que limitan el conjunto de posibles acciones, que pueden ser físicas, culturales, semánticas o lógicas. Pueden consistir en:

• forzar funciones
• forzar a que una operación se haga en la secuencia correcta
• mantener una operación activa, evitando que alguien la detenga antes de tiempo sin haber realizado las operaciones deseadas
• impedir, por seguridad, que un evento ocurra

También trata el tema de las convenciones, que son un tipo de restricción cultural. Las convenciones proporcionan una valiosa orientación en las situaciones nuevas, y las convenciones generalmente aceptadas son difíciles de cambiar, aunque la alternativa propuesta sea mejor. La gente se opone a los cambios porque requieren un nuevo aprendizaje.

Si una nueva forma de hacer las cosas es solo ligeramente mejor que la anterior, es mejor ser consistente con las convenciones actuales. Solo cuando una nueva forma de hacer las cosas es muy superior a otra, los beneficios del cambio son mayores que la dificultad del cambio.

5. Human Error? No, Bad Design

Si el sistema le ha permitido al usuario cometer un error, está mal diseñado. Si el sistema induce a error, entonces está realmente mal diseñado. ¿Por qué se equivoca la gente? Debido a que los diseños se centran en los requisitos del sistema y las máquinas, y no en las personas.

Distingue dos tipos de errores:

• “slip”, ocurre cuando una persona tiene la intención de hacer una acción y termina haciendo otra. Distinguimos:
  • “capture slips” en vez de hacer la acción deseada haces otra más frecuente, o que has hecho hace poco, porque tienen partes idénticas y una es más familiar que la otra. Los diseñadores deben evitar los procedimientos que tienen unos pasos idénticos, pero luego divergen. Siempre que sea posible, deben ser diseñados para ser diferentes desde el principio.
  • “description-similarity slips”: se actúa sobre un elemento similar al de destino. Los diseñadores necesitan asegurar que los controles y pantallas para diferentes propósitos son significativamente diferentes unas de otras.
  • “mode errors” ocurre cuando un dispositivo tiene diferentes estados (“modos”) en los que los mismos controles tienen diferentes significados (como un reloj con múltiples funciones). Los errores de modo son inevitables en cualquier cosa que tenga más posibles acciones que controles o indicadores; lo que suele ocurrir cuando agregamos más y más funciones a los dispositivos.
  • memoria-lapse, la memoria falla, por lo que la acción no se realiza (o no se hacen todos los pasos) o sus resultados no se evalúan. La causa inmediata suelen ser las interrupciones o los muchos pasos necesarios entre el inicio y el final de las operaciones que sobrecargan la capacidad de la memoria a corto plazo. Por ello, minimiza el número de pasos y ofrece feedback.
• “mistakes”, se producen cuando se establece la meta equivocada o se forma un mal plan. A partir de ese momento, incluso si se ejecutan las acciones adecuadamente, estas son inapropiadas porque forman parte de un plan equivocado. Muchos errores surgen porque la gente tiende a confiar en las experiencias recordadas más que en un análisis más sistemático. Tomamos decisiones basadas en la memoria, que está sujeta a sesgos.

  Existen tres modos de comportamiento:

  • Skill-based behavior. Cuando los trabajadores son extremadamente expertos en su trabajo, hacen las tareas rutinarias con poco o ningún pensamiento o atención consciente. Normalmente aquí se producirán “slips”.
  • Rule-based behavior. Si se selecciona la regla equivocada (porque se interpreta mal la situación, el resultado se evalúa incorrectamente, etc.) es un error, que puede llevar a más problemas a medida que continua el ciclo de acción; si se produce un error en la ejecución de la regla normalmente es un “slip”. Se debe proporcionar la mayor orientación posible para asegurar que el estado actual de las cosas se muestra de forma coherente y fácilmente interpretable.
  • Knowledge-based procedures. Cuando ocurren eventos no familiares, donde no se pueden aplicar las habilidades ni las normas existentes, si se diagnostica mal la situación el esfuerzo se dirigirá a resolver el problema equivocado y estaremos ante un error. En este caso lo esencial es un modelo conceptual apropiado para guiar el desarrollo del plan y la interpretación de la situación.

  Y por último también tenemos memory-lapse mistakes cuando el lapso de memoria lleva a olvidar la meta o plan de acción, debido muchas veces a las interrupciones. Por eso hay que asegurar que toda la información relevante está continuamente disponible.

En resumen, los “slips” son el resultado de acciones subconscientes, y les ocurren más a los usuarios expertos, muchas veces por falta de atención pues hacen las tareas de forma mucho más automática que los novatos; y los “mistakes” son el resultado de deliberaciones conscientes.

Los “mistakes” se presentan a menudo por la información ambigua o poco clara sobre el estado actual de un sistema, la falta de un buen modelo conceptual o un feedback de baja calidad sobre lo que ha sucedido en realidad. Una fuente importante de errores, especialmente de lapsos de memoria, son las interrupciones o distracciones. La mayoría de los sistemas hacen que sea difícil reanudar la tarea después de una interrupción, pues no ofrecen información crítica que necesita el usuario para recordar las numerosas pequeñas decisiones que había tomado.

Es relativamente fácil diseñar para la situación en la que todo va bien, donde la gente utiliza el dispositivo de la manera que se pretendía y no se producen acontecimientos imprevistos. La parte difícil es diseñar para cuando las cosas van mal.

Estos son algunos de los consejos para evitar errores:

• Añadir restricciones (“constraints”). Por ejemplo, si un control no es relevante para la tarea actual, no está visible en pantalla.
• Ofrecer la opción de “Deshacer”.
• Pedir confirmación y ofrecer mensajes de error.
• “Sensibility checks”. Los sistemas menos inteligentes siguen ciegamente mis órdenes, los inteligentes se dan cuenta, por ejemplo, de que estoy ordenando una transacción de una cantidad enorme, mucho mayor que otras habituales, y me avisan.
• Minimizar los “slips”. La solución no es que es usuario tenga que prestar siempre mucha atención consciente, porque el comportamiento especializado es subconsciente, y por tanto rápido, sin esfuerzo, y por lo general preciso. Se minimizan diferenciando claramente los diferentes procedimientos (que no tengan pasos similares) y controles. Ofreciendo retroalimentación perceptible, junto a mecanismos que permiten deshacer el error, y evitando las interrupciones.
• Ponga los conocimientos necesarios para operar la tecnología “in the world”. No obligues a que todo el conocimiento esté en la cabeza, esto ayuda especialmente a los no expertos. Pero también a los expertos cuando necesitan llevar a cabo un operación poco frecuente. Haz las cosas visibles, proporciona información, que sea posible saber qué se puede hacer y poder determinar el estado del sistema fácilmente y con precisión.

6. Design Thinking

Normalmente, el problema que nos preguntan no es en realidad el problema raíz, solo un síntoma. Una solución brillante para el problema equivocado puede ser peor que ninguna solución. Los buenos diseñadores nunca empiezan por tratar de resolver el problema que les dicen, comienzan por tratar de entender cuáles son los verdaderos problemas, en un proceso iterativo, antes de proponer una solución, no sin antes considerar una amplia gama de soluciones.

Este proceso se llama “design thinking” y utiliza dos herramientas: Human-centered Design (HCD) y “The double-diamond diverge-converge model of design”.

HCD (Human-centered Design) es el proceso que garantiza que las necesidades de las personas se cumplan, que el producto resultante sea comprensible y utilizable, que lleve a cabo las tareas deseadas, y que la experiencia de uso sea positiva y satisfactoria. Por tanto nos garantiza resolver los problemas y hacerlo de una manera acorde con las necesidades y capacidades humanas.

El principio fundamental es resolver el problema correcto. Y tiene dos grandes fases: encontrar el problema (“discover” and “define”) y encontrar la solución ("develop” and “deliver”) es lo que el Design Council (UK) describió en 2005 como el "double-diamond design process model".

En Human-centered Design (HCD) se distinguen cuatro fases diferentes e iterativas.

1. Observation

El investigador estudia a los potenciales clientes y a las personas que van a utilizar el producto, observa sus actividades, intenta entender sus verdaderos intereses, motivaciones y necesidades. La definición del problema para el diseño de productos provendrá de esta profunda comprensión de las metas que la gente está tratando de lograr y los impedimentos que experimentan.

Una de sus técnicas es observar al público objetivo en su entorno, donde van a utilizar el producto o servicio en la realidad. Esta técnica se llama etnografía aplicada, un método adaptado del campo de la antropología, pero diferente, porque los objetivos son diferentes.

Dedica un apartado a la diferencia entre la investigación de diseño y la investigación de marketing. El diseño y el marketing son dos campos complementarios, pero cada uno tiene un enfoque diferente. El diseño quiere saber lo que la gente realmente necesita y cómo utiliza realmente el producto o servicio. El marketing quiere saber lo que la gente va a compra, que incluye el conocimiento de cómo toman sus decisiones de compra.

Estos diferentes objetivos conducen a diferentes métodos de investigación:

• Los diseñadores tienden a utilizar métodos de observación cualitativos, mediante los cuales pueden estudiar en profundidad a las personas, entender cómo hacen sus actividades y los factores de su entorno que entran en juego. Normalmente solo examinan un pequeño número de personas.
• El marketing se ocupa de los clientes. ¿Quién podría comprar el artículo? ¿Qué factores podrían atraerle para considerar la compra de un producto? Se utilizan para ello estudios cuantitativos a gran escala, focus group, encuestas y cuestionarios. O por ejemplo se ha generalizado en los sitios web el uso de test A/B.

Los diferentes métodos tienen objetivos diferentes y producen resultados diferentes.

Los diseñadores se quejan de que los métodos utilizados por el marketing no reflejan el comportamiento real, no dicen nada de las necesidades reales de la gente, de sus deseos y de las razones de sus actividades. Que dan una visión superficial de un gran número de personas.

La gente de marketing se queja de que, a pesar de los que métodos de investigación de diseño dan una visión profunda, el número de personas que se observa es muy pequeño.

El debate no es útil. Necesitamos ambos. Los diseñadores entienden lo que la gente realmente necesita. El marketing entiende lo que las personas quieren comprar. No es lo mismo, son dos enfoques, y por ello deben trabajar juntos en equipo.

2. Idea generation (ideation)

Una vez que se determinan los requisitos de diseño, el siguiente paso para un equipo de diseño es generar soluciones potenciales. Este proceso se llama generación de la idea o “ideation”.

Hay muchos métodos y muchos de ellos caen bajo el título de "lluvia de ideas." Cualquiera que sea el método utilizado, hay varias reglas:

• Generar muchas ideas. Es peligroso obsesionarse con una o dos ideas demasiado pronto en el proceso.
• Ser creativo sin tener en cuenta las limitaciones. Evita criticar las ideas o desecharlas demasiado pronto, incluso las más locas, pueden contener ideas creativas que más tarde se pueden extraer y adaptar a la idea final seleccionada.
• Pregúntalo todo, incluso si la pregunta parece "estúpida".

3. Prototyping

La única manera de saber realmente si una idea es razonable es probarla. Construye un prototipo o maqueta rápida para cada posible solución, por ejemplo a lapiz. A veces las ideas se transmiten mejor por bocetos, sobre todo si están desarrollando servicios de difícil prototipado. Pone como ejemplo la técnica de “Wizard of Oz”.

Los prototipos durante la fase de especificación del problema se hacen principalmente para asegurar que el problema se entiende bien. Durante la fase de solución del problema de diseño se realizan prototipos para comunicar la solución propuesta.

4. Testing

Se testea el prototipo con el público objetivo. Si el producto se utiliza individualmente, la prueba será individual. Aunque a veces es muy interesante hacer que lo utilicen dos personas juntas: una persona opera el prototipo, la otra guía las acciones y la interpretación de los resultados (en voz alta). Esto hace que hablen de sus ideas, hipótesis y frustraciones abiertamente y de forma natural.

El equipo de investigación debe observar, sin distraer. A menudo se graba, para mostrarlo a otros miembros del equipo o para su revisión. Cuando termina el estudio, se puede obtener información más detallada acerca de los procesos de pensamiento de la gente haciéndoles volver sobre sus pasos, recordándoles sus acciones y cuestionándolas. A veces ayuda mostrarles las grabaciones de sus actividades como recordatorio.

Según Jakob Nielsen basta con estudiar a cinco personas. Entonces se estudian los resultados, se refinan, y se hace otra iteración, probando con cinco personas diferentes. Cinco es por lo general suficiente para dar grandes resultados. Es mejor más iteraciones que más personas.

Los test se realizan en la fase de especificación del problema para asegurar que el problema se entiende bien. En la fase de solución del problema se hacen para asegurar que el nuevo diseño responde a las necesidades y capacidades de los que van a utilizarlo.

La parte más difícil del diseño es conseguir los requisitos correctos, lo que garantiza que se está resolviendo el problema correcto. Los requisitos realizados en abstracto están invariablemente mal. Los requisitos establecidos por preguntar a las personas lo que necesitan están invariablemente mal (aunque expliquen cuidadosamente cómo hacen sus tareas, cuando los observas ves que se desvían de su propia descripción). Los requisitos deben especificarse por ver a la gente desenvolviéndose en su entorno.

Con cada ciclo, los ensayos y observaciones pueden ser más específicos y más eficientes, las ideas se clarifican, las especificaciones están mejor definidas, y los prototipos son aproximaciones más cercanas al objetivo, al producto real. Después de las primeras iteraciones es hora de empezar a converger en una solución.

Diseño centrado en la actividad

¿Y si el producto está destinado a todo el mundo? ¿cómo podemos pretender dar cabida a todos ellos? La respuesta es centrarse en las actividades, no en las personas individuales: lo llama diseño centrado en la actividad.

El modelo conceptual del producto se construirá en torno al modelo conceptual de la actividad, porque las actividades de las personas en todo el mundo tienden a ser similares. Además las personas están más dispuestas a aprender cosas centradas en las actividades que aquellas que parecen arbitrarias.

No hay que confundir tarea con actividad. Diseñar para tareas suele ser demasiado restrictivo. Una actividad es una estructura de alto nivel, tal vez "Ir de compras". Conlleva una serie de tareas con un objetivo común. Una tarea es un componente de nivel inferior de una actividad, tales como "conducir al mercado", "encontrar una cesta de la compra", etc.

Los productos deben dar apoyo a las actividades y a las diferentes tareas de cada una. Los dispositivos bien diseñados empaquetan juntas las diversas tareas que se requieren para una actividad.

Las actividades son jerárquicas, por lo que una actividad de alto nivel puede tener bajo ella otras de nivel inferior, que a su vez se desglosan en tareas. Las tareas son finalmente ejecutadas por operaciones básicas.

Diseñe para los individuos y los resultados pueden ser maravilloso para esas personas en particular pero un desastre para otros. Diseñe para las actividades y el resultado será utilizable por todos.

Insiste en la importancia de que el proceso HCD sea iterativo, especialmente en las etapas iniciales, en las posteriores a veces es complicado, por ejemplo si el producto es un coche. Por ello los mejores métodos combinan los beneficios de la iteración propia de las metodologías ágiles (en este caso iteraciones dentro de cada etapa) y las revisiones por etapa propias de las metodologías tradicionales.

El truco consiste en retrasar las especificaciones precisas de los requisitos del producto hasta algunas pruebas iterativas con prototipos desplegados rápidamente, manteniendo así bajo control la planificación, el presupuesto y la calidad.

La gestión de los proyectos

La parte más difícil del desarrollo de productos complejos es la gestión: organizar, comunicar y sincronizar a las diferentes personas, grupos y divisiones departamentales implicadas.

El proceso de HCD describe el ideal. Pero la realidad de la vida dentro de un negocio a menudo obliga a las personas a comportarse de manera muy diferente al ideal.

Hay muchas presiones. Es típico que se pida que incluyas características que está ofreciendo la competencia, o una nueva tecnología. Otros grandes desafíos son los plazos y los presupuestos insuficientes; o la viabilidad financiera, que por lo general significa rentabilidad. También es importante que tenga un fácil mantenimiento. A veces los clientes no son los usuarios finales, y es necesario estudiar a ambos.

También hay que lidiar con la diferente visión del producto de cada disciplina, a veces con requisitos contradictorios o incompatibles, pero correctos cuando se ven desde sus respectivas perspectivas. Por ello es importante tener equipos multidisplinares, que aprendan a entender y respetar la requisitos de los otros. Si todos los puntos de vista y requisitos son entendidos por todos los implicados, a menudo es posible pensar en soluciones creativas que satisfagan a la mayoría.

También hay que en cuenta a las personas con necesidades especiales, y el enfoque correcto es el llamado diseño universal, que beneficia a todos los usuarios y especialmente a estas personas. Y la clave para ello es la flexibilidad del diseño, que puedan ajustarlo a sus necesidades.

Las soluciones fijas invariablemente fallan con algunas personas; las soluciones flexibles al menos ofrecen una oportunidad para que las personas con necesidades diferentes. A veces es imposible construir un producto que se adapte a todos, así que la respuesta puede ser la construcción de diferentes versiones del producto.

También reflexiona sobre la complejidad y la confusión. La complejidad es buena, la confusión es mala. La confusión no está en el objeto, está en la mente. Y para evitarla es necesario un buen modelo conceptual: las cosas complejas no son complicadas una vez que se entienden.

La normalización es un avance importante en la usabilidad, por ejemplo puedes conducir cualquier coche, en cualquier lugar del mundo. El problema es que las normas pueden tardar tanto tiempo en establecerse que para el momento en que entran en la práctica pueden ser irrelevantes. Sin embargo, las normas son necesarias. Simplifican nuestras vidas y pueden hacen posible que diferentes equipos de diferentes marcas puedan trabajar juntos en armonía.

7. Design In the World of Business

En este capítulo sigue reflexionando sobre la diferencia entre el modelo ideal y el proceso de diseño en el mundo real, donde hay que tener en cuenta la presión de la competencia (con la que solo puedes competir en precio, características y calidad, y además hay que ser más rápidos que ellos), los presupuestos y los plazos, siempre escasos.

Hace especial énfasis en la "Featuritis", la tentación mortal de añadir más características, porque así lo expresan los clientes, porque las añade la competencia o porque las ventas bajan y así se empuja a los usuarios a actualizarse. Es difícil que un producto puede permanecer utilizable y comprensible con todas las características especiales que se le van añadiendo con el tiempo.

Hay dos formas de innovación: la incremental y la radical. La más común y poderosa es la incremental, pequeñas mejoras incrementales, producto de las pruebas y el perfeccionamiento continuo. La más espectacular, y la que muchos buscan, es la radical, pero la mayoría de las ideas radicales fallan, e incluso aquellas que tienen éxito es a menudo después de mucho tiempo. Aunque la tecnología cambia rápidamente, las personas son resistentes a cambiar su forma de hacer las cosas.

También aborda aspectos morales. Estamos rodeados de objetos de deseo, no objetos de uso, ni siquiera de objetos duraderos. Porque las ventas no pueden parar. El diseño de las cosas cotidianas está en peligro de convertirse en el diseño de sobrecargadas cosas superfluas e innecesarias para seguir vendiendo.Reflexiona también sobre las repercusiones que esto tiene sobre el medioambiente.

Los diseñadores necesitan hacer cosas que satisfacen las necesidades de las personas, en términos de función (comprensibles y usables), y en términos de su capacidad para ofrecer emocionalmente satisfacción, orgullo y deleite. En otras palabras, el diseño debe ser pensado como una experiencia total.

Pero en el mundo real no es suficiente. Un diseño que la gente no compra es un diseño fallido, no importa lo bueno que sea. Y tiene que ser fiable y estar en la fecha prevista. Y tiene que ajustarse al presupuesto, ser viable, y dentro de las limitaciones de fabricación o programación. Y debe ofrecer un buen servicio al cliente.

Para satisfacer las múltiples necesidades se requiere paciencia y una combinación de conocimientos técnicos, del negocio y habilidades sociales para interactuar con los muchos grupos de personas involucrados, cada uno con su agenda y todos ellos convencidos de que sus requisitos son críticos.

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Esta tetera está basada en la que aparece en la tapa del libro y que Don Norman toma de la artista francesa Jacques Carelman (de su libro "Catalogue d’objets introuvables"). Ejemplifica que diseñar cosas bonitas, pero que no satisfacen las necesidades y expectativas de los usuarios, es absurdo. Le agradezco a Daniel Mordecki enormemente el regalo, que tengo siempre junto al monitor .

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